为认真贯彻落实集团公司和陕能股份战略布局，全面提升公司核心能力，遵循“高效、务实、公平、合规”的发展原则，秉承“创新管理、提升效益、亮点突出”的改革路径，按照“重点突破、分层推进、协同并进、积极争取”的工作要求，立足新发展阶段，贯彻新发展理念，融入新发展格局，推动公司高质量发展，经公司党委研究作出了全面市场化改革工作安排。现将具体 事宜通知如下：

 一、组织机构

（一）市场化改革领导小组

组 长：毛冬红

副组长：张小锋

成 员：武红幸 雷喜鸣 郑 维 李旭昌 任广军

工作职责：

1.负责公司市场化改革工作的顶层设计、总体布局、统筹协调、整体推进、督促落实；

2.统筹制定改革原则、总体方案，确定公司实施改革路径和阶段时间表并进行评估、推进。

（二）市场化改革办公室

 主 任：张小锋

副主任：雷喜鸣 任广军

成员部门：人力资源部、党群工作部、纪律检查室

工作职责：

1．负责制定市场化管理创新机制、经营机制、激励机制等草案，为领导小组决策提供依据；

2．制定公司市场化改革工作方案，综合协调、部署并组织落实相关工作；

3．向领导小组报告市场化改革工作实施中的重要情况，全面督办领导小组作出的决策和部署；

 4．完成领导小组交办的其他任务。

二、实施规划

（一）第一阶段（2021 年 1 月至 12 月）

1.2021 年 1 月至 4 月成立等级检修事业部，初步开展等级检修业务；

2.2021 年 2 月至 6 月年完成机关部室改革，提升职能部门工作效能；

3.2021 年 7 月至 12 月完成项目部改革，逐步实现项目部组织架构的标准化；

4.2021 年 7 月至 12 月完成劳动力的配置机制和薪酬分配体系的重建。

（二）第二阶段（2022 年 1 月至 12 月）

1.深化人事制度改革，推行职业经理人制度；

2.探索“运维一体化”模式，在开展维保检修业务的同时承接辅机运行业务；

3.推进“产、学、研”深度融合，同时抓好科技成果的转化；

4.开拓国外市场，在“一带一路”沿线国家以“运维一体化” 模式承接电力企业运维业务。 

（三）第三阶段（2023 年 1 月至“十四五”末）

1.深化和巩固改革成果，不断拓宽营业范围，承接新能源、 煤矿、化工等集团内外其他业务，推进公司业务范围向多元化、 纵深化发展；

 2.将上市和混改统筹谋划、协调推进，充分发挥资本市场作 用，力争“十四五”末具备整体上市条件。

 三、总体要求

（一）在完善市场化经营机制方面率先突破 打破现有经营模式，坚持稳中求进的总基调，坚持“一体两 翼”（即运维+等级检修+电力试验、监督）发展模式，在稳定集团 内部电力市场维保业务的基础上积极拓展外部市场，以“运维一 体化”模式承接“一带一路”沿线国家电力企业运维业务，承接 新能源、煤矿、化工等集团内外其他业务，推进公司业务范围向多元化、纵深化发展，实现集团内、外业务双循环。推行市场化 竞聘机制，引进专业人才实行契约化管理，建立现有经营管理者与职业经理人身份转换通道，充分发挥企业家作用提升企业竞争力。

（二）在健全激励机制方面重点突破 围绕企业发展战略重新设计组织架构，缩减机关机构设置， 人员竞聘上岗，激励员工干事创业实现能者上、庸者下；抓住人力资源配置这个核心点，针对企业人力资源存在的诸多问题，围绕转观念、控数量、调结构、降成本，促进企业活力提升；建立 起与劳动力市场基本适应的薪酬体系、严格按照绩效考核结果落实收入能升能降，通过超额利润分享实现多劳多得。

（三）在健全法人治理结构方面谋求突破 真正将董事会对企业中长期发展的决策权、经理层成员选聘 权、经理层成员业绩考核和薪酬分配权、职工工资分配权等落实到位，依法完善公司章程，合理配置股东之间以及各治理主体的权利义务，充分保障经理层经营自主权，形成权责对等、运转协 调、有效制衡的决策执行监督机制。

（四）在稳妥推进股权多元化和混合所有制改革方面逐步突 破 积极引入行业优秀战略合作伙伴，借鉴先进企业灵活高效的 运行机制及市场化经验，结合自身管理和平台优势，形成优势互补、相互促进的良性发展模式。启动混合所有制企业员工持股试点，对骨干人员按定向增发的方式实施核心员工持股，让骨干人 员与企业风险共担、利益共享。

（五）历史遗留问题处置完成 通过市场化用人机制和业务的发展逐步实现历史遗留问题的解决。

1.通过承接各电厂运行、检修、维保、辅助业务等，积极推 动人员分流，让员工走出去发挥技术优势，助力陕能股份各发电 企业精简人员，提升陕能股份整体效益。

2.建立中层到龄交流退出机制，让年龄偏大，干事创业激情 不足的中层干部腾出岗位空间，让愿意干事、能干事的年青干部担当重任。

3.建立内部劳动力市场让不能胜任的员工通过培训实现再上岗。

四、任务分解

（一）战略发展

1.通过承接各电厂运行、检修、维保、辅助业务等，助力陕 能股份各发电企业精简人员，提升陕能股份整体效益。

牵头部门：工程技术部

配合部门：各项目部、电力试验研究中心、市场开发经营部

2.努力打造成为平台公司，成立专业化的市场部，积极拓展招投标业务，也可利用资质收取管理费。

牵头部门：办公室

配合部门：市场开发经营部、工程技术部

3.成立下属专业公司，如热工专业公司、机务专业公司、电 气专业公司、保护专业公司等，以灵活组织人员参与实施专业项目。

牵头部门：工程技术部

配合部门：电力试验研究中心

4.加强与工信厅、科研机构等单位合作，积极承担国家课题项目，引入国家科技项目资金支持，同时抓好科技成果转化，提升电力运营和股份公司的声誉。

 牵头部门：工程技术部

配合部门：电力试验研究中心

5.积极跟进北三、北四、山西、延长富县项目做好承接，同时立足项目部驻地电厂，鼓励项目部承接电厂除维保外的其他业务工作，在合同外争取更高收益，为陕能股份在资本市场构筑概念。

牵头部门：工程技术部

配合部门：各项目部、电力试验研究中心、市场开发经营部

6.走向国际承揽业务，积极响应“一带一路”倡议，承接国外电力企业检修运维项目。

牵头部门：工程技术部

配合部门：市场开发经营部、办公室

7.择机更名为拓宽营业范围，承接新能源、煤矿、化工等集 团内外其他业务，提供更多可能。

牵头部门：办公室

8.择机在新三板、科创版、中小版上市。

牵头部门：财务部

配合部门：办公室

（二）企业管理

1.通盘考虑，结合公司机关和项目部特点，围绕企业发展战 略重新设计组织架构，缩减机关机构设置以实现高效运行。

牵头部门：人力资源部

配合部门：市场开发经营部

2.聚焦激发项目部经营活力这个关键点，建立机制灵活的模板化项目部，以点带面，逐步复制推开；根据发展需要给予项目部自行设置组织架构的权限。

牵头部门：人力资源部

配合部门：各项目部、电力试验研究中心、市场开发经营部、 财务部、工程技术部

3.抓住人力资源配置这个核心点，针对企业人力资源存在的诸多问题，围绕转观念、控数量、调结构、降成本，促进企业活力提升、结构优化和成本下降。

牵头部门：人力资源部

配合部门：各项目部、电力试验研究中心 

（三）机制改革

1.推行市场化竞聘机制。针对企业中层干部年龄偏大，干事创业激情不足的情况，建立中层到龄交流退出机制，并在新组织 架构下，建立市场化竞聘机制，引进专业人才，提升企业竞争力。

牵头部门：人力资源部

配合部门：党群工作部

2.建立内训师培训机制。结合企业实际，将企业具有专业技 术的资深人员转岗培养成为内训师，提高企业全员的专业技术能 力。

牵头部门：人力资源部

3.建立灵活的人员管控机制。机关人员总数、工资严格控制， 项目部按照配套机制，根据工作需要放开人员管控，灵活人员进出和工资增减。

牵头部门：人力资源部

4.建立中长期激励机制。落实任期责任制，实施任期考核， 有效运用考核结果，达到薪酬能上能下、能增能减的目的。

牵头部门：人力资源部

配合部门：市场开发经营部

5.建立超额利润分成机制。公司机关和项目部按比例分成， 项目部自主分配，激发自主经营的内生动力。

牵头部门：市场开发经营部

配合部门：人力资源部

6.建立有效制衡的成本管控机制。公司与项目部签订目标责 任书，明确成本控制指标，同时定期检查考核，实现成本的有效管控。

牵头部门：财务部

配合部门：各项目部、电力试验研究中心 市场开发经营部、工程技术部

7.建立项目部与等级检修事业部协同联动机制。与所在电厂主动沟通，先期承接等级检修计划中的部分项目，一方面锻炼队伍，另一方面为全面承接等级检修积蓄力量。

牵头部门：工程技术部

配合部门：各项目部、市场开发经营部